意大利男人Enzo与妻子在米兰经营着一家小型医疗耗材经销店KLP，年销售额50万欧元左右。
年新冠疫情爆发，欧洲口罩等物资紧缺，KLP却能有以低于市场15%-20%的价格拿到货源。
Enzo应该感谢一家中国公司——联医。KLP从年7月开始通过联医采购手套、防护服等产品，线上商城下单，7天收货，且价格优惠，起订量低，库存少，全年资金周转率从4次提升至16次。
很多人可能并不知晓，年中国口罩出口量第一名是比亚迪，第二名就是联医，其日均销售口罩达到万只。
当SHEIN在B2C方向，以每天上新千款、7天送货的速度，重新定义全球快时尚之时，联医也在以直联工厂与药店、低价灵活的方式，在B2B方向，革新了医疗器械跨境的效率。
可以这样说，在全流程数字化、挖掘中国供应链优势、惠及全球消费者层面，联医和SHEIN做了同样的事。
成立5年，复合增长率达到%的联医，我们认为在跨境B2B领域具有案例研究价值。
亿邦动力产业互联网团队对联医进行了深度调研，本文将剖析联医模式，推演中国B2B的发展困境与产业互联网的新出路。
本文内容分为三部分：
医疗器械行业现状以及联医的切口
B2B电商的交易难题以及联医的破题之道
跨境电商和数字化双浪叠起催生产业互联网新物种
01
医疗器械行业现状以及联医的切口
研究联医的模式，需要先了解其所在的医疗器械行业。
医疗器械与医疗技术、药品是构成医疗服务体系的三大支柱，一般可分为高值医用耗材、低值医用耗材、医疗设备和体外诊断（IVD）四大类。
根据EvaluateMedTech的统计预测数据，-年期间全球医疗器械市场规模由亿美元增长至亿美元，CAGR为3.0%，预计年将上升至亿美元，CAGR为5.4%。
依托完备的工业生产基础，中国在全球医疗器械市场上担当着“供应链基地”的作用，在医疗耗材、口腔、康复等品类上具有显著优势，已经出口至全球多个国家和地区。
国内医疗器械企业主要集中在珠三角、长三角以及京津冀环渤海三个地区，截至年，全国共有医疗器械类企业约1.88万家。其中以广东、江苏和北京为典型省市，拥有医疗器械企业数量分别为家、家和家。
然而，中国的医疗器械生产以分散的中小企业为主，它们为国际品牌贴牌代工，在传统贸易方式下，其医疗器械产品出口至海外，需要经历一个七至八个环节：OEM工厂-外贸公司-品牌商-总代理/大批发商-国家级经销商-区域级经销商-终端经销商-医院/药店。
也就是说，这个链条中交付效率和交易价格都有极大的优化空间。联医做的事情，就是将七八个环节减少为三个：工厂-联医-药店/诊所/经销商，使得海外客户能够以极低的价格、极高的效率采购医疗器械。
那么，联医是怎么做的？
在联医看来，“借助互联网的科技引擎”，中国的医疗器械出口业务能够实现指数级的增长。
联医的思路不是带着中国工厂的产品去海外找客户，而是研究了海外客户的需求，再到国内找相应的生产基地，即聚焦区域、聚焦客群，然后聚焦品类。
联医将起步市场选在欧洲，基于三个原因：
第一，欧洲是一个与美国体量相当的大市场，居民收入高、医疗开支高；
第二，欧洲医疗行业市场化程度比较高，但效率及整合程度不如美国；
第三，英语是欧洲通用语言，团队不需要开发多语种网站，市场拓展障碍小。
联医的客户则主要是中小型经销商或药店、诊所等，即“小B”客户，在全球数以百万计。
小B客户对采购的需求是“多快好省”，就医疗领域来说，“好”是前提，“省”和“快”是关键，因此联医将三方面客户价值作为其竞争优势：
其一，产品要质量可靠，供应稳定；
其二，产品性价比要高，尽量节约成本；
其三，交付时效性要高，周转率要快。
具体到品类筛选上，联医主要考虑毛利率提升空间大不大，其次考虑客户是否接受新品牌替换，以及最重要的，中国是否有供应链优势。
比如，心脏支架售价元，采购价格从元降至元，毛利提升空间并不大，而口罩售价1元，采购价格从6毛降至3毛，意味着一半的毛利率提升。
价格优势来自效率的提升带来的成本降低。
7-8个环节到3个环节，渠道压缩节约20%成本；自营或者工厂品牌代替国际品牌节约20%成本；全链路数字化减少人员投入节约10%成本。
在工厂端，联医瞄准了他们“多接单”、“多挣钱”的需求。
第一，成为工厂第一大客户，包厂或者包产线。
第二，增加工厂自有品牌的销售。
基于以上优势，联医的中小型经销商、药店、诊所等客户的复购率达到80%以上，联医在团队规模不足人情况下实现了将近20亿的销售额。
02
B2B电商的交易难题以及联医的破题之道
联医跨境B2B领域的实践具有案例价值，因为如何从信息走向交易，一直是B2B全行业的难题。
早在年，阿里巴巴、慧聪、环球资源、中国化工网、中国制造商等一批B2B企业陆续出现，提供线上信息展示推广服务。在跨境出海方向，B2C已经成就多家上市公司，B2B在线交易仍然是难题。
为什么全行业苦熬25年，外贸B2B难以走通交易？亿邦动力董事长郑敏总结了三方面原因：
1、看似营销第一，实则供应商稳定性最重要；
2、看似下单重要，实则命门在供应链管理；
3、看似大而全最好，实则突破口在垂直品类。
B端客户与C端客户的重要区别之一，C端客户感性高于理性，随时可能为冲动性及新奇性消费下单。B端客户理性远高于感性，80%的采购额得来自长期稳定的供应商，一次有风险的采购，可能毁掉一个采购经理的职业前途，甚至拖垮一家企业。
这就意味着，当买卖双方达成稳定的交易关系时，B2B平台成为不必要的环节。
年之后，很多B2B平台为了追求在线成交量，将线下交易生硬搬至线上，然而客户真正的需求并不是线上“下单”这一动作，而是背后的高效供应链服务。
联医之所以能够吸引80%的客户复购，是为工厂和客户提供了更深入的服务，可以概括为三点：
第一，平台即供应商的稳定交易模式；
第二，深达工厂的数字供应链；
第三，全流程数字化系统支撑智能交付。
当客户在网上搜寻关于口罩的货品时，他不是想要信息，而是想要口罩本身。在联医看来，平台应该为终端客户提供交付价值，即保质保量、便捷支付、高效物流。
对于Enzo这样的小企业客户，最顺畅的采购体验是类似于个人购物，线上下单，坐等收货。
因此联医提供了供应销售、结算物流、仓库管理、本地化基础设施等一站式服务，联医团队花了最多的时间精力解决“多式联运”，该过程中涉及的货代公司、船运公司、卡车公司、仓库公司、本地化派送公司、清关行等，都被整合在数字化系统中。
客户甚至不需要有自己的店面和库存，直接由联医将货物送至客户的客户手中。
也就是说，联医担当的是供应商角色。
在上游，联医建立了两家自营工厂，合作了多家工厂。一方面联医以包厂或者包产线的方式，为工厂带来了大量订单，另一方面，联医用物联网技术改造产线，能够实时监测生产数据，便于灵活分配订单。
以生产一次性检查手套的工厂为例，联医对其销售软件、脱模机和锅炉做了数字化改装，并带来了8亿只的长期订单。
联医与工厂的深入合作在疫情期间体现出了巨大的优势。哪些工厂在生产口罩，产能有多少，真实可交付价格是多少，哪些工厂老板是靠谱的，这些贸易核心信息并不是所有人都能掌握。
软件是数字化的商业知识，外贸采购出身的联医团队投入了0多万人民币，用两年半左右的时间开发了数字化系统，该系统可以实现全流程自动化操作，当客户在网站下单时，工厂产线自动接单排产，生产完成之后，自动生成物流订单，不需要销售、跟单员等人工参与。
03
跨境电商和数字化双浪叠起催生新物种
联医曾被部分没看懂的投资人理解为“卖口罩的外贸公司”。
实际上，要理解联医，也许SHEIN是一个很好的参照对象。
年，许仰天创立主营海外女装的电商网站SHEIN，年，SHEIN营收超过亿元，估值超过0亿元，没有人认为SHEIN是一家“卖女装的外贸公司”。
大部分人看来，SHEIN最令人惊叹的是其数据技术带来的“速度”和“精准度”，它通过大数据和网红经济发掘不同国家的流行元素和面料制造款式，一个款式少量上新，通过后台数据反馈，推算出爆款，然后继续生产。
更重要的是，在供应链端，通过生产数据、产能数据、面料数据等信息打通，实现产品、成本、订单、跟单、品控、物料等管理系统协同工作，众多工厂几乎与SHEIN“人剑合一”。
SHEIN的底气，是高效率的数字供应链，柔性、快反、成本耗散更低。
在联医的规划中，接下来将为小B客户提供更多数字化工具，基于SaaS帮助其管理进销存。更进一步，丰富的客户数据能够让整个链条的流转更加高效。
比如，一个药房老板，当他的库存消耗到一个安全水位之后，系统自动下单扣款，订单自动匹配厂家，机器自动排产并通知物流公司提货，工厂自动生产发货，药房老板什么都不用做，需要的产品就送到家门口了。
为什么能够做到这一点的公司并不多？联医也提到了几点原因，以往，跨境电商公司依靠亚马逊的流量就能轻松赚钱，真正愿意直达客户、深入供应链做“苦生意”的公司并不多；其次，有能力对海外市场和中国供应链通盘考量的团队并不多。
供应链发力，以数字化效率致胜，跨境电商和数字化双浪叠起，跨境大潮中必然会涌出SHEIN、联医这样的新秀物种。B2B电商，因此向千亿市值产业互联网公司进化。
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